新获牌照企业禁忌骄纵 资深行业专家谈直企生存之道(4)

　　整合

　　吴培伦：参加云南老山地区对越防御作战，荣立二等功。退伍后长期从事新闻媒体工作和企业高层管理工作，资深企业与媒体关系研究者，多家企业品牌顾问。采访过众多著名经济学家及企业家，先后在全国百余家报刊、电台、电视台发表新闻及文学作品近百万字，有小说、诗歌及新闻作品获奖。曾担任多家企业的高层管理人员。

　　在直销行业中，整合一般是指对具有一定生产力的小公司和经销商队伍进行整合，整合的对象是有一定销售能力的团队及个人。目前，新获牌企业涌现，众多团队纷纷与其谈合作，因此，以下是我对新起步直销企业在整合过程中给出的几点建议：

　　一、注意与原有团队的平衡问题。在整合过程中，企业往往会对整合的团队有些照顾性措施，比如给予一定的市场支持费用、领导人进行免单、升级、降低获奖资格等。如何平衡整合团队与原有团队的关系，是企业在整合过程中非常难处理的问题，如果处理不好，就会让原有团队感觉到不公平，有的企业没有及时正确引导老团队领导人，导致老团队的经销商产生严重的心理不平衡，产生不被公司重视的感觉，有的甚至会认为公司为了眼前利益，会制定限制大团队领袖的策略。这样，往往有些团队领导人也会找公司争取一些利益，有的甚至会人为地为整合进来的新团队设置工作障碍。这将会影响公司的稳定，同时也影响到公司的业绩增长。所以，公司在给予整合团队优惠政策的时候，应该尽量考虑到老团队的感受和利益。

　　二、注意个别人利用整合获取个人利益。个别团队领导人在与企业谈整合条件时，一味地向公司要条件，特别是市场支持费用方面，有的甚至先要部分固定的费用。但实际情况往往是这些费用到手后根本不用于市场启动和开发，而被领导人自己收入囊中。

　　三、注意控制一些“虚头衔”的运用。有一些团队领导人，在公司只是一个经销商，为了寻求支持，往往向公司要比如“董事长顾问”之类的虚头衔。本来，这些头衔没有什么实质性的职权，但如果把握不好，就会被这些人滥用，而其他经销商不清楚其实质，往往会将这些人的话当作公司的声音。同时，也会给原有的团队领导人造成影响。因此，建议不要给所谓的“虚头衔”，可以考虑成立市场发展委员会之类的机构，可让有影响力的老团队领袖和新团队领袖都参加进来，既解决了新人“要官”的问题，又解决了新老平衡的问题。

　　四、注意别有用心的人对公司团队进行渗透。企业在进行整合的过程中，难免会碰到形形色色的人，其中不乏别有用心的人，这些人可能从一开始就没有跟随公司一起长远合作下去的打算，进入公司的目的也许就是暂时找一个落脚之处，为自己以后另立山头做准备。因此，他们往往利用自己在某些方面的特长，广泛地在公司原有经销商中扩大自己的影响力，从而达到向原有团队进行渗透的目的。

　　五、唯一的企业领袖。唯一的企业领袖，就是要坚持突出企业创办人的绝对权威作用。而有的职业经理人，凭借自己在业界的影响力，到企业一段时间后，由于得到了一些经销商的认可与支持，就一味树立个人威信，长此以往，一旦此人有异常，就会给企业造成影响。为更好地解决此类问题，建议对这样的人进行限制使用，即在公司的大型会议上，尽量让其少上台，如果上台，所讲内容必须是公司统一设定的标准课程。另外，公司董事长、总裁应该尽量多地与其团队人员接触，多参加其团队的各种培训、活动，以亲民形象迅速扩大自己的影响力。

　　六、统一的培训模式及内容。企业在教育培训方面，必须尽快形成统一的模板，出台统一的《教育培训标准规程》，将教育培训的流程进行标准化设定，每个团队的培训必须按照这些标准流程进行。设定《教育培训标准课程》，按照不同的培训对象，甚至从OPP开始，都制定出标准的课程内容，无论哪个团队做培训，都要按照公司统一的版本进行，除分享以外，不得加入其他内容。企业在设定课程时，可组织成立“教育委员会”，吸引整合团队相关人员参加讨论内容。同时，对各团队进行的教育培训活动及内容，公司要派人员进行指导检查。总之，在教育方面，要像当年共产党整合国民党部队、土匪、伪军一样，整合过来以后，要强化思想教育，必要时派出“政委”进行思想渗透，只有这样，才能统一思想，只有统一了思想，才有战斗力。

　　七、注意整合后的“典型”人物。对于前期整合进来，有一定示范效应的人物要多沟通、多交流，使其产生一定的广告效应，尽量避免其产生负面影响。如果出现负面影响，不仅会影响今后的整合，而且会让个别人找到攻击公司的借口，给公司造成不必要的损失。