曲富江：圣原产品无法复制 体验直销模式在全国开展(6)

　　“品质可体验”的产品之道

　　经过多年的未雨绸缪，圣原建立了功能齐备、强有力的研发中心和GMP药品级的生产基地，但这并不能使圣原在竞争激烈的直销市场上脱颖而出。要知道，直销行业早就不是十年前散兵游勇的状态，圣原面对的是一群实力雄厚的、由安利、如新、玫琳凯等巨头组成的跨国军团以及由完美、无限极、天狮等主导的本土战舰所组成的直销军团，想要快速突围，就必须另辟蹊径，在产品上做到出奇制胜、人无我有。

　　经过长达数月的调研和论证，曲富江和他的高管团队重新梳理了产品的核心概念。“许多直销企业在宣传其健康品时，有意无意在向消费者传递‘包治百病’的信息。这是整个行业产生信任危机的根源。”在曲富江看来，医学讲究对症下药，健康品也是如此，“一个产品只能解决一种健康需求。”他认为，只有厘清这一错误的认知，才能重建消费信任。按照定位理论，抢占消费者第一心智是产品定位的关键，追求产品功效的大而全，固然能覆盖更多的消费者，但却让产品丧失了特性和个性——这是产品定位的大忌。成功的产品无一不是诉求单一、功效聚焦，例如，伟哥——威尔刚解决的是男人阳痿的问题，QQ解决的是人与人之间远程沟通的问题，沃尔玛解决的是家庭购物如何省钱的问题。

　　产品结构性问题一直是困扰直销企业的老大难的问题：产品越来越多，品种越来越全，但产品之间的内在关联越来越弱，这不可避免地导致产品体系的混乱和内耗。曲富江希望从一开始就能将产品间的逻辑关系梳理清晰，它确定了“一个产品解决一种健康需求”的大原则，彻底解决了产品的结构性问题。“例如九清温通改善的是各种软组织损伤的问题；雅伏莲改善的是青春痘的问题；仙蓉温齐解决的是抗衰老问题；舒息金畅饮改善的是呼吸质量不佳的问题。”曲富江说。

　　看起来，圣原的每款产品针对的都是小众市场，难道它不想拥有更大的“蛋糕”吗？跟随行业领导者，踏入的是一片竞争激烈的红海，而换一个思维方式，拥抱的将是一片惬意独行的蓝海。“虽然我们目前的产品很少，但每个产品都是特点鲜明、功效突出的产品。随着新产品越来越多，企业的规模自然而然就能扩大。”曲富江认为，在激烈的市场竞争中，只有做到“小而美”才能生存下去。小而美，专而精，圣原试图用一种与主流产品开发模式大相径庭的方式，撬开庞大的健康品消费市场。

　　名医名方背后的商业逻辑

　　面对巨头的竞争，圣原快速建立与消费者的信任关系，最有效、最便捷的办法莫过于让消费者认可的权威第三方来为圣原背书。为此，圣原溯源归本，定下“名医名方”的产品开发策略。许多人习惯从西方舶来品中找到产品的灵感，但他们往往忽视了这样一个事实：在源远流长的中华文化里有着挖掘不尽的宝藏，其中，中医药是中国文化瑰宝里最耀眼的一颗。文化是经过千百年锤炼、受到公众普遍认可的理念与价值观，“源远流长的中医药文化长河里，好东西很多，可惜中医药的产业环境和企业转化的能力制约了它的发展速度。”曲富江谈及行业的现状，如此感叹。

　　配方是一个企业的核心机密，也是企业的核心竞争力之一。配方的神秘性增添了品牌的吸引力，而为此所派生的故事往往都会成为品牌传奇的一部分，随着企业的不断成长，配方已成为了企业文化不可分割的一部分。可口可乐、云南白药等知名品牌，都是通过独家秘方建立了市场的领导者地位。配方如此重要，以至于可口可乐每年都要花费巨资对配方进行保护。

　　正因为意识到这一点，圣原不惜耗费巨资，成立圣原中医药科技产业化公益基金，专门用来推动名医名方的产业化和现代化。不过，全球因为配方归属权而产生的官司数不胜数，圣原此举无疑是一个极易引起争议和官司的高风险战略，加多宝与王老吉围绕凉茶配方的官司就是一个典型例子，一旦官司输掉，企业极有可能面临灭顶之灾。为了防止类似的争议发生，圣原秉承诚信至上合作理念和科学周全的合作机制与名老中医达成合作。“我们的名医名方战略是完全围绕着健康需求的细分市场来进行的，世间并不缺少美，缺少的只是发现美的眼睛”，曲富江说，“天下的名医名方并不少见，缺少的是有一双能识别其商业价值与市场前景的眼睛、能够进行现代化开发的科研实力以及诚信的合作机制。”圣原的名医名方战略，与其说是它将赖以生存的创新源头“外包”出去，还不如说它将那些分布在名老中医手中的明珠串起来、使其绽放异彩。

　　购买配方的行为在中医药行业并不鲜见，很多业外人士都是通过购买民间配方从而进军医药产业的，但在直销行业，这一行为极其罕见，像圣原一样将名医名方视为核心竞争力的企业，更是绝无仅有。

　　“买来名医名方之后，我们不会急着将它推出市场。虽然这些配方经过大量案例验证，确实有效，有医学理论作为依据的，但要推向市场，就必须在圣原研究开发中心的实验室里做各种实验和安全性评估，对功效、成分、副作用进行反复实验，并对改变制剂、规模生产的可能性进行专项研究，只有符合条件的，才能推向市场。”曲富江说。

　　直销业最大的问题是消费者信任的问题，也是所有营销行为的终极指向。虽然名医名方战略耗资巨大，但有了名医名方作为背书，圣原轻而易举就解决了这个关键性的难题，从这点看，那些昂贵的花费是值得的。为了更快赢得消费者的信任，它甚至刻意推迟了口服保健品的上市计划，“未来我们肯定要推出口服保健品，但现阶段我们仍以外用产品为主，不仅外用产品的体验感更强，而且消费者更容易接受。例如我们的九清温通膏，对腰酸颈肩背痛的改善特别有效果，顾客只要按照正确的产品使用方法进行涂抹和按摩，就能迅速、直接感知到它的效果。这对于一个正在积累品牌形象和顾客口碑的企业而言，能够轻松跨越顾客的众多消费心理障碍。”曲富江的这番话隐含着圣原的产品开发路径，先用即时性功效效果显著的外用产品做敲门砖，建立消费者的信任关系，使消费者对圣原品牌产生信赖，继而推出口服产品，从而形成全健康品的架构布局。

　　单纯从产品层面看，直销厂商陷入了高度的同质化竞争中。如果名医名方战略被实力不俗的竞争对手所复制，圣原该如何进行差异化竞争？圣原的产品策略是以解决具体的健康需求为指向的，其产品具有极强的针对性，具象到某一个健康需求，某一个身体不适的问题。由于名医名方受到专利保护，具有唯一性，这无形之中将竞争对手阻挡在门外。“我们的商业模式没有秘密”，曲富江坦言，“我们不害怕竞争。我们奉行‘小而美’的商业哲学，在所进入的细分市场，我们不仅要有具有核心竞争力的产品，并且一定要成为领导者。也许，每一个细分市场的容量并不大，但随着我们占领的细分市场越来越多，我们就会拥有与巨头相抗衡的力量。”曲富江说，“我们的战略与打法，与那些直销巨头完全不一样，并不形成直接竞争关系。”

　　曲富江所描述的竞争策略具有典型的毛氏特征，从优势细分市场开始，一步一步蚕食对方的地盘；更多的直销巨头则采取蒋氏战术，针对大众市场确定产品诉求，不断进行产品延伸。尽管这两个战术并没有好坏之分，但对于后来者圣原来说，毛氏战术无疑是规避同质化竞争的最佳选择。