为什么直销做不好？（三）

   要找什么样的伙伴才是对的人呢？不妨先问问自己是什么样的人？“物以类聚”是我们都懂的道理，大家都想找积极乐观又开朗、心态正确、不需烦恼的伙伴。问题是：如果自己是个爱计较又爱比较、一天到晚自怨自艾的人，就算组织里真的出现了优秀人才，结果会是什么呢？有可能把青蛙当成麻雀教。             
 
 
    有一个人养了一只青蛙。某天，他灵机一动，对青蛙说：“我们就要发财了，我要教你飞！”
 
   “请等一等，我不会飞啊！我是一只青蛙，不是一只麻雀！“青蛙着急地回答。
 
   这个人非常失望地说：“你这种消极态度的却是一个大问题，所以我要帮你报名参加培训班。”
 
   于是，青蛙就上了3天培训班，学习了战略制定、时间管理以及沟通能力培养等课程，但飞行方面却一点也没有学，学完后，这个人便开始让青蛙练习飞行。
 
   第一天飞行训练，青蛙的主人异常兴奋，但是青蛙却很害怕。可怜的青蛙请求主人考虑一下他的性命，但这个人根本听不进去。
 
   “这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，他更看不到我的宏图大略。”他心里想着，接着就毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把青蛙仍了出去。
 
   第二天，准备第二次飞行的时候，青蛙再次恳求主人不要把自己仍出去。但是，只听见“啪”的一声，青蛙又被仍了出来。
 
   第三天、第四天、第五天、第六天，尽管青蛙努力训练自己飞行，但是仍然毫无进展。到了第七天，青蛙朝着楼下的一个石头角落跳下去，结果却摔得像一片叶子那样扁。
 
   后来，这个失去青蛙的主人开始分析整个事件失败的原因，经过仔细思考后，他笑了：“下次，我找一只聪明点的青蛙不就行了吗？”
 
   最近，听到许多领导者感叹组织好难带，经过金融风暴后，组织人数少了一大半，已经很尽力却还是无法挽回。
 
   我问：“金融风暴正是我们的转机不是吗？想创业的人变多了不是吗？”
 
   他回答：“是这样没错，可是我教他们的，却怎么都学不起来，真让我有种无名火，想干脆重来算了。”
 
   我又问：“重来也不是不可能的选择，问题是，你真正弄懂为什么教不会伙伴的原因了吗？如果没有，同样的事情，有没有可能再发生？”
 
   听到这，领导人不说话了。
 
   经过思考后，他得到了一个结论：“因为人不对！所以我要找更聪明的人！”问题是，根据过去的经验，许多目前组织中高阶的领袖，当初加入时都是丑小鸭，因为团队的力量、系统的培训，才成为现在的状态，不是吗？反而我们都不喜欢太聪明的，因为太聪明往往容易自以为是，无法归零学习。
 
   到底，要找什么样的伙伴才是对的人呢？不妨先问问自己是什么样的人？“物以类聚”是我们都懂的道理，大家都想找积极乐观又开朗、心态正确、不需烦恼的伙伴。问题是：如果自己是个爱计较又爱比较、一天到晚自怨自艾的人，就算组织里真的出现了优秀人才，可想而知最后结果会是什么？青蛙可能被你当成麻雀教。
 
   于是，我给了这位领导者几个建议：
 
●重新调整自己的心态，避免用愤世嫉俗的语言影响伙伴
 
   这是许多经历过组织动荡后的领导人共有的现象，俗称“领导创伤症候群”。最大的症状就是喜欢在团队凝聚时，对一批新人讲述以前的丰功伟业，多么又多么怀念组织里某位优秀的领导，谈论着自己以前怎么带着这群人开疆扩土，征战无数。伙伴亦听的津津有味，仿佛看着精彩的历史片一般。
 
   言谈中，领导者尽露对于现状的无奈，感叹自己现在身边没将才，此举的目的本事为了激励伙伴，希望伙伴可以扛起责任，可是却忽略了负面激励的影响往往是深远的。伙伴在听完这样的分享后，心里常会出现一个问号：“如果以前那个XX在就好了，现在业绩一定赫赫叫！”
 
   其实领导者的目的当然是希望伙伴可以更认真、更努力，只是在伙伴听来，这句话背后的意思可能是：“你这个没用的东西，别再浪费我的时间了！”这也是为什么许多领导者常觉得现在很多伙伴都很奇怪，怎么激励过后反而变得负面的真正原因。
 
●重新调整自己的能力，并且步骤化
 
   经过了岁月的淬炼，领导者早已非吴下阿蒙，所言所行早已不是当初加入时的青涩模样，不论心态、能力、沟通技巧都具备了相当的深度。而千万别忘了这样的能力与新伙伴有着相当大的落差，于是许多领导者常觉得新伙伴好难教，明明很简单的观念跟分享，怎么就是讲不出来呢？
 
   关键在于，以前负责教育新人实战技巧的多半只组织初阶及中阶的领导，高阶领导人进行的是观念与心态的沟通，时至今日，组织中原来做这个工作的领导已经不在，于是便交由高阶领导来进行，这时候高阶领导如果没有重新把过去学会的技能简化，并且整理出新人可以吸收接受的话术沟通法来，在伙伴似懂非懂的状态下，贸然进入市场，伴随而来的多是挫折。
 
●暂时忘记自己曾经的辉煌过往，以超强新人的姿态重回市场
 
   “身教重于言行”，领导者常感到组织进人不易，于是举办了很多会场活动，目的都是为了让市场中优秀的人才顺利进入团队。但却忽略了一件事情，当前组织中，最有战力、最有经验的角色当然是组织最高领导者，可是在组织最需要进人的时候，领导者常只待在公司或会场，等待着伙伴邀约朋友来，等待着OPP或凝聚的发动，看起来似乎为伙伴提供了最棒的资源与支援，但另一方面，却无法给予伙伴最直接的激励。
 
   试想：如果领导者拿出行动力，陪同伙伴设定邀约目标，并且进行再开线的动作，这样的身教方式，不是更能得到伙伴发自内心的尊敬与佩服吗？这样的新思维，有些领导者的反映却是：“可是这样组织里面谁来支援？我们做了这么久，哪还有名单？伙伴看到我们坐在这里听OPP，很丢脸耶！”
 
   以上这些疑虑，看似有道理，但反过来想，这不就是领导者每天在教伙伴的事情吗？问问自己，会场真的每天都忙到抽不开身吗？真的没名单了吗？可不可以出去开发？听OPP真的很丢脸吗？
 
   有没有可能，那只是自己拉不下脸来重新面对市场拒绝的理由跟借口？
 
   “由俭入奢易，由奢入俭难。”领导者习惯享受光环、享受伙伴的爱戴，习惯了掌声、习惯了被肯定，无形中迷失了却不自治。
 
   常听到领导者感叹：“这个组织我扛的好累。”正好，现在就开始把组织安顿好、把时间安排好、把行程规划好、把心态调整好、把行李打包好，跟我们一起，再战江湖！
 
  业精于勤，荒于嬉！